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研发和技术人员的绩效考核与激励实务
【培训日期】2009年12月11--12日 2009年12月18--19日
【培训地点】上海 深圳
【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
【培训对象】企业董事长、CEO/总经理、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家等其他对研发项目绩效考核感兴趣人员
【课程背景】
研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。
本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统，最大限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？
【课程收益】
●分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案
●分析并了解业界公司在研发及技术人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
●掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
●掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
●掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链
●掌握研发及技术团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
●掌握研发及技术团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
●掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧
●掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
●分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……）
●帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
【课程大纲】
一、案例分析
●分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责
●造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么
●思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在
二、研发及技术人员的考核与激励概述
1）什么是绩效与绩效管理
2）绩效管理与绩效考核的区别
3）为什么要进行绩效管理
●员工的困惑
●经理的困惑
●对组织的回报
4）绩效管理面临的主要问题
●研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
●研发人员的“幼稚”、盲目创新
●研发团队的激励手段缺乏和滞后
●研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5）针对以上问题业界最佳实践的解决之道
6）研发绩效管理的PDCA 循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
7）研发人员激励措施的设计
●物资激励
●非物资激励
●激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果
8）研发人员绩效管理的总体思路
●研发中高层的绩效管理
●产品经理＆职能部门经理的绩效管理
●基层员工的绩效管理
9）实例讲解
●爱立信及IBM 公司的研发绩效管理的PDCA 循环
●某案例公司研发人员常用的激励手段
●某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
10）演练与问题讨论
三、研发技术中高层领导的述职管理
1）如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2）业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3）研发中高层领导述职管理的误区
●述职会成为故事会
●每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
●没有述职评议的标准
4）研发高层领导述职管理的原则
5）研发高层述职管理的模型
6）研发高层述职管理的内容
●述职报告的构成及关键内容
●研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7）研发高层述职管理的操作
●操作的流程
●述职评议的过程
8）研发中高层领导的任职资格管理
●任职资格标准
●任职资格中如何关注行为规范
●任职资格如何进行评议
9）实例讲解：
●Microsoft 公司和IBM 公司的述职报告模板
●某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
●某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10）演练与问题讨论
四、基于价值链的研发技术KPI指标设计
1）KPI的概念
2）KPI体系建立的原则
3）KPI设计的几种基本方法
4）基于战略和流程的KPI体系设计方法
●明确组织的战略和战略目标
●确定公司的KRA及KPI
●将公司KRA及KPI分解到部门
●进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标
●将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集合
●部门KPI指标审查、筛选和确定
●制作各部门KPI管理表
5）业界公司KPI指标制定过程中的误区
6）如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标
7）KRA的概念
8）公司KRA及KPI鱼骨图
9）设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
10）研发体系的KPI指标库
●产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
●资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
●职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
11）研发体系KPI的应用
12）实例讲解
●某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
●某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――>过程能力基线PCB
13）演练与问题讨论
五、研发及技术人员绩效的目标管理
1）研发绩效目标迷茫的原因分析
2）研发绩效目标的分层体系
●研发高层的绩效目标
●研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3）研发绩效目标的来源
●项目团队
●资源部门
●个人发展和成长
4）研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
●赢的承诺（WINNING）
●执行承诺（EXECUTION）
●团队承诺（TEAMWORK）
5）采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析
6）如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7）研发人员制定绩效目标存在的问题分析
●目标太具有挑战性如何把握
●工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
●计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8）绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9）实例讲解：
●某案例公司的个人绩效承诺PBC 模板分析
●某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10）演练与问题讨论
六、研发及技术团队/个人的绩效辅导
1）实施绩效辅导的目的
●对员工的好处
●对主管的好处
2）绩效考核的方式
●经常性指导
●定期回顾
3）绩效辅导的误区
●如何解决冲突
4）研发团队中各种角色的职责
5）研发团队的各种考核模式
●功能部门与项目考评相结合
●项目考评方式
●功能部门考评方式
6）针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
●指挥倾向型
●关系倾向型
●思考倾向型
●听命行事型
7）实例讲解：
●某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
8）演练与问题讨论
七、研发技术绩效的评价与反馈管理
1）研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）
2）绩效评估的时间安排
3）项目工作如何考核
4）部门工作如何考核
5）绩效评估估算规则、结果分级
6）绩效反馈流程
●拟定面谈议程
●确定预期结果
●诊断绩效问题（绩效诊断箱）
●营造气氛
●驾驭沟通过程
●填写考核表
●角色扮演：绩效面谈模拟
7）绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
8）绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
9）绩效评价方法
●人与人比还是人与标准比
●考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
●如何进行跨部门人员的绩效评价
●新员工如何评价（经常是垫背的……）
10）绩效沟通反馈要注意的问题
●绩效管理诊断箱
●研发人员有效沟通的障碍
●绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
11）如何处理绩效反馈中的冲突
12）如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
●明星员工
●问题员工
●如何激活休克鱼
13）实例讲解
●某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
14）案例讨论
八、研发及技术人员绩效结果的应用及奖金分配
1）绩效考核结果运用的领域
2）如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3）研发奖金分配的价值导向
4）研发奖金的构成
●个人奖/团队奖
●项目奖
●绩效奖
●季度奖
●年终奖
5）研发奖金分配的原则
6）研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
7）研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8）实例讲解：
●某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
●某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9）案例讨论 |
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