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员工薪酬福利最基本的底线

员工薪酬福利最基本的底线

员工薪酬福利最基本的底线
  员工薪酬福利最基本的底线

  面临金融危机的影响,保柏坚持原先的员工福利水平,“当然不排除经济状况恶化后会改变目前的做法。但是减少员工福利,是保柏最后想做的一件事情。”

  「保柏全球人力资源总监BobWatson建议」

  “人力资源部门的举措应该依据各个企业不同情况而定,企业的盈利状况决定是否应该减少员工福利和员工数量。在经济危机下,绝大多数企业受到经济的压力,肯定是尽量减少花费,怎么减少是一个关键问题。很多企业可能会选择限制员工数量的增加和薪资的增加,这是企业的首要举措,而在员工福利上,多数企业会维持原有水平。因为这将大大提高员工的忠诚度。

  如果是中小型公司或者是利润率低的企业,我的建议是,在财力限制下,不可能一下子把员工福利做得很好,但可以慢慢地改善,而且要和员工加强交流,向他们解释其中的原因。保柏集团内部也有不同的业务部门,比如服务于老年人的业务部门,利润很薄,因此集团不可能一视同仁,让这个业务部门享受到优裕的福利待遇。设计一项员工福利要考虑到企业的业务发展,如果影响到公司的盈利,那肯定不是一个好的福利计划。

  比如美国通用汽车公司的员工福利计划很昂贵和庞大。据说通用在员工福利方面将支出50亿美金。而对于保柏来说,我们在美国的员工规模是1500名员工,每年收入为3亿美元左右,在健康福利的支出是2500万美金,因此我们的收入和支出是健康的。“

  面临金融危机的影响,企业利润出现了大幅锐减,有很多企业已经在实施裁员减薪计划了,但这并非明智的选择,至少BobWatson先生不赞同这种短视的做法。

  BobWatson目前担任保柏集团全球人力资源总监,服务于这家拥有5万名员工的英国最大的健康护理保险公司。在加入保柏集团之前,BobWatson在花旗银行任职8年,曾担任人事总监,负责花旗银行在英国所有个人业务部门的人力资源工作,并参与整合花旗银行的储蓄业务、大来俱乐部(英国)业务、人寿险业务和Quoton国际业务。

  BobWatson认为,金融危机是测试企业文化的一个很好时机,如果一个公司在非常时期还能真正关爱自己员工的话,这无疑会提高员工对企业的忠诚度,而如果企业此时降低员工福利的话,肯定会打击员工的士气。

  BobWatson的观点并非孤立的。目前欧洲绝大多数企业都没有大力度削减员工的福利开支,而是都倾向于留住高技能、高价值的员工。

  相对削减员工福利,大多数公司倾向于更灵活的方式,比如减少员工的工作时间,其中一个典型的案例就是毕马威在英国的分公司,他们实施了一项四日制薪酬计划,把原来每周工作五天,减少为每周四天,即每周有一天不计入薪酬内,基本上超过半数的员工都支持这样的举措。另一个例子是本田在英国的公司,由于产量减少,所有生产线上的工人休假三个月,其中一个月是没有薪水的,这样也帮助企业减少了薪资的开支。

  显然每一种做法都是合理的,关键在于是否适合企业自身。那么,保柏集团是如何应对员工成本压力的呢?

  “珍爱生命”

  一直以来,保柏只专注于健康护理,不经营其它业务,其主要业务包括:健康保险、疗养院、健康评估中心、医院等。

  其分支机构遍布英国、西班牙、澳大利亚、沙特阿拉伯、美国、泰国、印度等国家和中国香港等地区。

  保柏的公司理念是“珍爱生命”,即向客户提供高质量的健康与护理服务,使人们健康长寿。这种理念不因地域的变化而变化。同样,“珍爱生命”的理念也渗透于内部员工的福利计划——按照保柏公司的逻辑,只有员工亲身体会到“珍爱生命”的理念,才会更好地传递给客户。

  BobWatson表示,一项好的员工福利计划首先要对员工有很大吸引力,而且要比所有竞争者的都要好,这样才能吸引和留住人才。

  据BobWatson介绍,保柏的员工福利包括六大方面:即商业医疗保险、长期寿险、短期的病假津贴、EAP员工帮助计划以及健康咨询和健康体检。

  其中EAP员工帮助计划用于对员工日常的疾病监测。比如在保柏呼叫中心工作的员工,由于工作内容枯燥而且强度比较大,员工容易出现身体和心理疾病,保柏会根据监测的结果对员工的值班时间进行调整。目前,呼叫中心的员工每天有两次休息时间,上下午各一次,如果某位员工在一天之中接到客户不好的消息,可以到公司的专门休息房间进行自我调整。

  此外,“呼叫中心的员工一般工作超过十八个月就会转到其他岗位上去。但目前呼叫中心的员工数量比较多,不可能做到百分百的完美。”BobWatson说。

  此外,保柏公司对于员工的病假管理也很严格。如果有员工请了病假,那么直接上司在员工上班后的第一天会与其面谈,询问员工请假的具体原因。

  BobWatson表示,在保柏公司内部,人力资源部门会监测到每一个具体职位的情况,尽管这非常困难。“我们人力资源部门和公司战略是紧密相关的。集团内部有定期上报的流程,每一个业务部门的KPI(关键业绩指标)会一层层上报,最终数据汇总到人力资源部门,比如病假数据,我们总部会看到各个国家的员工病假数据,当然这样的数据整合起来很困难,但我们会坚持去做。”

  保柏力图让员工们感受到雇主的主动关爱,比如保柏每年给员工提供健康体检,公司内部的健身房、员工餐厅以及员工弹性的工作时间等。BobWatson表示,保柏的员工福利计划将让员工以及他的家人感受到安全感,因为在他们退休以后还能保持舒适的生活水平。

  投入产出模式

  当然,一项诱人的员工福利计划需要企业的持续投入,根据保柏公布的财务数据,2008年保柏收入达59亿英镑,其中每年用于员工的开支就达到8亿英镑。

  在金融危机下,绝大多数企业受到利润减少的压力,肯定是尽量减少花费。BobWatson表示,“怎么减少是一个关键问题,很多企业可能会选择限制员工数量的增加和薪资的增长,这是企业的首要举措,而在员工福利上,多数企业会维持原有水平。”

  在员工福利的投入上,保柏公司有自己的计算模式。BobWatson表示,对于员工福利的投入,要考虑成本和回报。保柏内部有一个服务盈利模式,“我们对于员工有很好的投入,员工才能把这样的信息传递给外部客户,才会给公司带来回报,时间也证明我们这样的模式是很成功的。

  “

  保柏集团的模式在五年前已经进行过一次论证,当时,保柏在英国本土有自己的医院,他们在对35家医院进行调研之后发现,最成功的医院和最失败的医院之间,对员工的福利投入和业绩是成正比的。这也证明了投入-产出模式在员工福利方面是行之有效的。

  BobWatson举例说,不仅仅是保柏,英国的乐购公司在金融危机下,同样也不降低反而是增加了员工的福利投入。当有记者问乐购公司的总裁为什么逆势而行时,这位总裁表示,因为利润都是员工制造的,现在他们只是拿出其中的一部分来改善员工的健康福利,这是非常值得的。

  面临金融危机的影响,保柏并没有实施裁员计划,而是控制员工的数量和薪资水平。“首先,我们减少了员工薪资增加的幅度,过去通常每年平均增长4%,今年控制在2%.之前也有声音说是否要冻结薪资的增加,但从目前的经营状况来看,还没有必要完全冻结增加薪资,只是减少了增加幅度。另外,对员工数量的增长上有所控制,新招员工数量仅是以前的1/3.”

  BobWatson说,“对于大多数的员工而言,首先要考虑的是保住现有工作,金融危机对于美国和英国的影响比较大,我们在这两个国家的都有分支机构,但我们不愿意做出裁员的决定。”

  此外,保柏实施了一项新的员工福利政策,就是养老金增加自付比例,因为一些员工对于未来出现了担忧,他可以选择增加自付比例。

  BobWatson表示,尽管受到金融危机的影响,保柏希望继续保持原来的福利水平,“不论是对外部客户还是内部员工,我们都强调珍爱生命。当然不排除经济状况恶化后我们会改变目前的做法,当然这不是我们所愿意看到的。”他表示,减少员工福利,是保柏最后想做的一件事情。
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