工作分析，亦称岗位分析，职务分析，是人力资源管理的基础和平台，是整个人力资源管理的依据和参考，离开了工作分析，一切的管理工作都是感性的行为，毫无科学性可言。工作分析，是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等劳动人事文件的过程（安鸿章，2001）。它作为一种最基本的工具和技术，对其理论的探讨和方法的开发有诸多的研究文献，但是对其方法的评价选择在理论和实践上的探讨都很少，显得较为薄弱，而企业在实践中进行工作分析时，必然面临对其方法的选择问题，本文就此问题予以简略的探讨。
一、工作分析方法的评价
工作分析的目标就是为人力资源管理中的规划、招聘与选拔、绩效评估、培训和开发、薪酬设计、职业生涯设计等服务的。进行工作分析，面临多种方法之间的选择问题，而这一选择涉及到对各种技术方法的适用范围和应用价值的评价。
1、非结构化工作分析方法的评价
从理论上分析，非结构化的工作分析的方法普遍拥有以下的一些不足：①耗费时间和资金，所获得资料往往也只适用于一定时期和一定用途；②搜集的资料往往以叙述性的偏多，会因主观因素产生偏差；③以数据说明的不多，缺乏数量化；④着重于工作本身的细分和叙述，属于以工作为本的分析，对人员特质的了解有限；⑤只能比较不同工作实际内容的异同，但是工作性质与人员所需要特质无法由此详细地知道。
从实际而言，各种方法各有其比较适用的场合，J•G•Rupe于1956年在美国空军人事与训练研究中心（USAF, Air Research and Development Command, Air Force Personal and Training Research Center）所作的一项研究，对12项工作应用5种不同方法：集体访谈、个别面谈、观察与面谈、讨论会以及问卷调查表来搜集有关资料，结果发现：（1）个别访谈是最有效的最可信赖的搜集信息的方法。所费分析员的人工时成本只为中等，大致相当于5种方法的平均数值。（2）讨论会是人工时成本最高的方法，而观察与面谈法次之。二者在获取工作信息（尤其是实际表现的工作活动）的效果上实际并无区别，但却稍逊于个别访谈法。（3）在报告工作活动的成绩上，集体面谈与问卷调查法最不理想。前者得分约为个别访谈的2/3，而后者只有个别访谈的1/3。同时问卷法所获得答案可信度较低。（4）就人力成本来看，问卷法最节省。其次是集体访谈，个别访谈，观察与面谈、讨论会再依次提高。就数字的比较来看，如问卷法所耗费的人工时为1，则其他四法各为5（集体访谈），5.6（个别访谈），6.5（观察与面谈），8.5（讨论会）。（5）此五法的并用可显著提高搜集资料的成绩，但也同时提高了人工时成本。
2、结构化工作分析方法的评价
国外学者通常依据服务目的和实用性这两类标准对各种主要的工作分析方法进行了评价，如表所示。
服务目的主要有：工作描述、工作分类与评价、招聘和任用、绩效考核、培训和发展、人力资源规划等六项。这六种目的并不必然存在并列关系，一般情况，工作描述、工作分类、工作评价是工作分析的直接目的，最能服务于这些服务目的的工作分析方法是：功能性职务分析、访谈法、职位分析问卷；后四种是工作分析的间接目的。但在某些情况下，它们也可能成为工作分析的直接目的，更能为这些间接目的或单项目的服务的方法是两种关键事件技术，而就招聘和任用目的而言，各种方法都可以应用。
实用性中各项标准及其含义如下：（1）变通性和适应性：指分析各种不同工作时的适用程度；（2）标准化：指对不同时间和不同来源收集到的岗位分析数据进行比较时的规范化程度；（3）使用者接受性：是实际使用者对该方法及其收集信息效用的接受程度；（4）使用者理解和参与性：指该方法使用者或受该方法结果影响者对该方法的知晓程度和在收集工作信息中的参与程度；（5）必要的培训：是使用者在运用该方法时需要的接受培训的程度；（6）使用设备：该方法用于某种岗位分析时所需要的设备的程度；（7）完成时间：是完成岗位分析任务并获得岗位分析结果所花费的时间；（8）可靠性和有效性：是该方法所获得结果的一致性和描述工作特点及工作资格的准确性；（9）服务目的：是指该方法能为目的栏中的几种目的服务；（10）效用：是指使用该方法的成本与收益关系上的总的收益程度。
